Mythen der Zusammenarbeit

Unrealistische Annahmen unter die Lupe nehmen

Ein großes Hindernis in der Zusammenarbeit von Zielgruppe, Projekt und Geldgeber (und ggf. anderen Akteuren) sind unrealistische Annahmen über den Stellenwert und die Gestaltung einer Zusammenarbeit. In Anlehnung an die Arbeit von Joan M. Roberts (2004) werden hier sieben solcher Annahmen vorgestellt, die häufig zu einem Scheitern der Zusammenarbeit führen.

 

1. Alle Beteiligten haben dieselben Motive, vor allem Altruismus.

2. Konflikte in der Zusammenarbeit sind nicht erstrebenswert und müssen vermieden werden.

3. Macht bzw. Machtgefälle spielen in der Zusammenarbeit keine Rolle.

4. Die Führung und Leitung der Zusammenarbeit funktioniert nach denselben Prinzipien wie in meiner Einrichtung.

5. Die Zusammenarbeit zu organisieren und zu pflegen bedeutet einen geringen Aufwand an Koordination.

6. Die Zusammenarbeit benötigt keine eigene Struktur.

7. Der Aufwand zur Pflege der Zusammenarbeit besteht lediglich in der Teilnahme an gemeinsamen Treffen und im Informationsaustausch.

 

Mythen dekonstruieren!

Die Motive von Akteuren in der Gesundheitsförderung und Prävention sind stets vielfältig. Für Projektmitarbeiterinnen und -mitarbeiter ist ein häufiges Motiv, Menschen helfen zu wollen (Altruismus). Der Zielgruppe geht es meist darum, Hilfe zu bekommen. Darüber hinaus sind aber auch andere institutionelle und persönliche Wünsche und Ziele seitens aller Beteiligten mindestens genauso wichtig. Die Motive zu erkennen und zu berücksichtigen, ist ein wichtiger Bestandteil einer erfolgreichen Zusammenarbeit.
Konflikte sind in einer Zusammenarbeit nicht auszuschließen. Das Kennzeichen einer gelungenen Zusammenarbeit ist nicht die Abwesenheit von Konflikten, sondern ein für alle Beteiligten zufriedenstellender Umgang mit strittigen Themen.
Macht ist immer im Spiel in der Zusammenarbeit zwischen Zielgruppe, Projekt und Geldgeber. Die Erkennung der Machtunterschiede ist eine Voraussetzung für das Entwickeln von Möglichkeiten, wie im Rahmen von Entscheidungsprozessen die Macht geteilt werden kann.
Unrealistische Annahmen über Führung und Leitung verursachen zahlreiche Konflikte zwischen Geldgebern und Projektträgern. Vereins- und Amtsstrukturen unterscheiden sich zum Beispiel grundsätzlich in ihrer Organisationskultur (Entscheidungsprozesse, Rechenschaft, Hierarchie, Entscheidungsbefugnisse, Haftung etc.) und weisen auch untereinander eine Vielfalt an Organisationskulturen auf. Diese Unterschiede müssen erkannt und verstanden werden, wenn eine Zusammenarbeit dauerhaft gelingen soll.
Dass eine Zusammenarbeit eine Koordination braucht, wird oft unterschätzt. Man verlässt sich häufig auf einen gelegentlichen Austausch und sorgt nicht für eine Struktur, die eine regelmäßige Kommunikation ermöglicht. Auf jeden Fall muss beachtet werden, dass eine erfolgreiche Zusammenarbeit nicht ohne Aufwand zustande kommen kann. Zusammenarbeit ist nicht - wie oft behauptet wird - lediglich eine Frage der Chemie oder des Zufalls, sondern ist das Ergebnis eines konzertierten Bemühens seitens aller Beteiligten.